第3回「業務の委任と組織体制の最適化」

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中小企業において、「社長が現場のすべてを把握し、細部まで管理する」ことが美徳とされていた時代がありました。確かに創業期や少人数体制の頃は、全体を見渡すには有効な手法だったかもしれません。しかし、事業の拡大や社員の増加とともに、社長がすべてを担う形には限界が訪れます。むしろ、すべてを抱え込むことが組織の成長を阻む大きな壁になるのです。

本記事では、経営者が自らの時間を生み出すための次のステップ——“業務の委任”と“組織体制の最適化”について、具体的な事例や導入手法を交えて解説します。

そもそも経営者の役割は何でしょうか？

営業も製造も事務もやって、夜遅くまで働いているのが「良い経営者」なのでしょうか？

答えは明確です。経営者の役割は“全体の方向性を示し、組織が継続的に成果を出せる仕組みを作ること”です。つまり、現場で汗をかくことよりも、現場がうまく機能する環境づくりこそが経営者の本質的な仕事なのです。

しかし現実には、多くの中小企業経営者が「プレイヤー」としての仕事に追われ、肝心の“考える時間「戦略を練る時間」を失っています。その背景には、適切な「委任」ができていない現状が横たわっています。

仮に社長の時間単価を1時間あたり2万円と仮定しましょう。もし社長が1日2時間、書類作成や備品手配などの雑務に追われているとすれば、1日4万円、1ヶ月で80万円近い「経営資源の損失」になります。このことを数値で捉えるだけでも、委任の必要性は明確になるはずです。

「任せると余計に時間がかかる」「結局、後からやり直す羽目になる」—委任に対するこうした不安は、多くの経営者が抱えるものです。

しかし、委任がうまくいかない原因の多くは、「準備不足」にあります。任せる相手に適切な権限と責任を明示し、達成基準や期限、報告方法を共有しなければ、相手は自信を持って動けません。それは「丸投げ」であって、「委任」ではないのです。

1. 業務を「任せる仕事」と「任せられない仕事」に分類する
   

2. 任せる相手のスキルと意欲を見極める

3. 期待する成果と期限、判断基準を明確に伝える

4. 報告・連絡・相談（ホウレンソウ）のルールを定める

5. 失敗も許容し、次に活かすフォローを忘れない

• この仕事は「判断」を含むか、それとも「作業」か？

• その人はこれまで似た仕事を経験しているか？

   

• この仕事を通じて、その人は成長できるか？

業務の委任は、社員の成長機会でもあります。「任せること」で組織の人材力は確実に底上げされていきます。

「任せたのに、うまく動いてくれない」という声は、実は「権限を与えていない」ことが原因です。責任だけを押し付け、判断はすべて社長がしていては、委任とは言えません。

社員や幹部に業務を委ねるには、意思決定の権限もセットで渡す必要があります。たとえば、見積書の作成を任せるのであれば、顧客との価格交渉や値引きの上限など、ある程度の裁量を渡すことが肝心です。

静岡県内の建設業E社では、これまで社長が全ての顧客対応を行っていましたが、3名の若手リーダーに「商談前の要望ヒアリング〜見積作成」までの業務を段階的に委任。その結果、社長の業務時間が週15時間削減され、リーダーたちのモチベーションも向上しました。

また、リーダーたちが現場でお客様と直接やり取りする中で、新たなニーズや改善点が吸い上げられるようになり、現場からの“提案型営業”が実現。社内全体に好循環が生まれたのです。

委任を制度として機能させるには、組織体制そのものの整備が不可欠です。属人的な仕事のやり方から脱却し、誰がどの役割を担っているのかを「見える化」することで、社内の混乱や仕事の重複を防ぐことができます。

1. 現在の役職・担当業務を洗い出す（現状把握）

2. 「理想の業務分担」を仮設定（役割設計）

3. ギャップのある業務を洗い出し、再配置を検討

4. 職務記述書（ジョブディスクリプション）を簡易に作成

5. 必要に応じて評価制度・教育制度と連動させる

訪問介護事業を展開するF社では、スタッフによって対応範囲に差があり、業務の重複や漏れが頻発していました。職務記述書を全職種で作成し、1ヶ月かけて全員に説明・再教育を実施。結果として引き継ぎがスムーズになり、社長が細かく指示しなくてもチームが自律的に動くようになりました。

委任は、単に業務の移譲だけでは機能しません。社員が「任された仕事に挑戦できる」と感じる心理的安全性が確保されてこそ、初めて組織の中で委任が活きてきます。

そのためには、失敗を責めない風土、相談しやすい上下関係、フィードバックを通じた信頼構築が求められます。経営者自身が“聴く姿勢”を持つことが、委任文化を育てる最も重要な要素です。

• 否定せずに意見を「まずは受け止める」

• 失敗に対して「一緒に原因を考える」

• 意図的に「任せてみる」機会を増やす

また、社員の「自信のなさ」や「過去の失敗経験」も、委任の障壁となることがあります。その場合は、小さな成功体験を積ませることが効果的です。まずは5分で終わる仕事から任せてみる。それが信頼と自立への第一歩になります。

「任せることが怖い」「自分でやった方が早い」—そんな思い込みが、経営者の時間を奪い、社員の成長を妨げています。委任は決して“楽をするため”ではなく、“経営の質を高めるため”の戦略です。

経営者自身が「任せる技術」を学び、「信じて任せる力」を育むことで、組織全体がしなやかに強くなっていきます。そして、任された側もまた「任せられた責任」を自分のものとして受け止めるようになり、組織の自走力が高まっていくのです。

1. 任せるべき業務を3つ書き出す（他人でもできる仕事）

2. 任せたい人に対し「成果」「期限」「報告方法」を明確に伝える

3. 1週間後に軽く振り返り、「感謝」と「次への改善点」を伝える

次回は、ITツールの活用によって業務の効率化を実現し、経営者がさらに時間を生み出す方法についてご紹介します。

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